Koliko su mladi „drčniji" od starijih kolega, i zašto na poslu vole „neke sasvim druge" stvari

Kako milenijalci i generacija zed svake godine čine sve veći deo radne snage, pojavljuje se nesklad u odnosu na starije kolege. Za razliku od ranijih generacija, mlađi radnici imaju više želje da se čuju na radnom mestu, bilo da je reč o sugestijama o poboljšanjima u procesu rada i inovacijama, ili kada se raspravlja o povećanju plata i beneficijama, a tu su i ozbiljnija pitanja - o vrednosti same kompanije i kvalitetu kadrova i menadžmenta.

„Čini se da je ljudima koji su se tek zaposlili, na radnom mestu mnogo ugodnije da pričaju o fleksibilnosti, ravnoteži između poslovnog i privatnog života, pravednosti, o vrstama očekivanja koja imaju od svog radnog veka, u odnosu sa starije generacije", kaže Martin Kildaf, profesor organizacionih nauka na Univerzitetskom koledžu u Londonu. To, kako kaže, važi čak i za njegove „sveže zaposlene" istraživače i asistente, pa kaže: „Oni su mnogo glasniji - na pozitivan način. Uvek kažu šta misle".

Ipak, dok mlađi radnici žele da se čuju više nego ikad, oni se suočavaju sa osnovnim paradoksom: uprkos želji da progovore - i često ohrabrenju od strane poslodavaca i kolega da to učine - to i nije tako jednostavno.

U mnogim slučajevima, oni se suočavaju sa starijim menadžerima, koji i dalje očekuju da mlađi radnici „moraju da zasluže i odrade dovoljno" kako bi zaslužili da kažu šta misle.

Kako onda mlađi radnici treba da reše ovu neusklađenost - i mogu li? Na višim pozicijama i dalje su generacija iks i bejbi-bum generacija. Za generaciju zed i milenijalce, zalaganje za sebe može biti teško kao hodanje po konopcu.

„Moralna obaveza da se govori"

U poslednjih nekoliko godina, rad uopšte - promenio se na mnogo načina a među tim promenama je upravo i želja mlađih generacija da budu što brže na upravljačkim i višim pozicijama, kao i da se „više čuju".

Ovo međutim, nije sasvim novi trend: istraživanje iz 2011. o milenijalcima, koji su u to vreme bili najniže rangirana generacija na radnom mestu, pokazalo je da 90 odsto njih veruje da rukovodstvo treba da sluša upravo njihove ideje. Sada međutim, problem postaje još izraženiji kako „nadolazi" generacija zed.

„Generacija zed oseća moralnu obavezu da progovori, a to može da uhvati neke ljude nespremnim", kaže Hajdn Šo, autor knjige o različitim generacijama na razlilitim radnim mestima Sticking Points: How to Get 4 Generations Working Together in the 12 Places They Come Apart.

Mnogo je razloga zašto mladi radnici sve više žele pravo na svoj glas. Kao prvo, oni donose svoje vrednosti na radno mesto više od generacija pre njih, naglašavajući stvari kao što su etika kompanije i politički stavovi, kao i jednakost i inkluzija. Istraživanje takođe pokazuje da generacija zed posebno želi da radi za kompanije čija radna snaga izgleda raznoliko - kakav je i sastav njihove generacije.

„Sadašnji ekonomski uslovi takođe imaju uticaja zašto su generacija zed i milenijalci željni da se zalažu za sebe na način na koji starije generacije možda nisu", kaže Kajl Brikman, docent menadžmenta na Univerzitetu Vindzor, u Ontariju u Kanadi.

Mlađi radnici imaju više alternativa nego nekada

Kako su radnici poslednjih godina postali uvažavaniji na tržištu rada, prioriteti su se promenili, tako da radnici svih uzrasta razmišljaju o pristupu pogodnostima, kao što je fleksibilnost radnog vremena, dok to ranije nisu činili; u isto vreme, radnici su svesni da imaju druge mogućnosti za posao, ako ih aktuelni poslodavci ne uvažavaju dovoljno.

Deo savremenih kompanija neguje okruženja u kojima su mlađe generacije više uključene u diskusije i aktivno podstaknute da govore i iskazuju mišljenja ovažnim temama.

U nekim slučajevima, kompanije sada zapošljavaju stručnjake za raznolikost i inkluziju i nude obuku o nesvesnoj pristrasnosti. Kompanije takođe sve više uvode programe koji traže glasove, ideje i povratne informacije od mladih radnika, kao što su inicijative obrnutog mentorstva ili uspostavljanje odbora „sledeće generacije".

Ti napori su vredni i za kompanije jer je zapošljavanje skupo, a talenti retki, kaže Kildaf.

Ipak, iako neke kompanije pružaju navedenu podršku, nije svaki mladi radnik u okruženju, u kojem se njihov glas ohrabruje ili pozdravlja, tako da čak i u onim otvorenijim kompanijama, jedan broj zaposlenih smatra da isticanje - i nije tako jednostavno.

Objašnjenje je u tome i što još uvek postoje mnoge ukorenjene norme i perspektive na radnom mestu koje potiču od prethodnih generacija koje su bile i jesu na pozicijama moći.

„Sačekaj svoj red"

U mnogim slučajevima, stariji radnici očekuju da mlađe generacije „moraju da sačekaju svoj red da progovore". Šo ovu situaciju upoređuje sa porodičnim okupljanjima. „Prethodne generacije su učiene da sede za malim stolom na porodičnoj prazničnoj večeri dok ih ne pozovu za veliki sto. Ta ideja 'sačekajte svoj red' - dominira velikim delom života", objašnjava Šo.

Pored toga, mnogi iz generacije iks i bejbi-bumera i dalje vide politiku i lični život kao teme koje treba ostaviti „za kod kuće". Jedna anketa platforme Perceptic, pokazala je da polovina radnika starijih od 45 godina želi da zabrani političke diskusije u kancelariji, dok se manje od tri od 10 mlađih radnika složilo sa tim stavom.

„Neka od ‘pravila‘ na radnom mestu iz prošlosti jednostavno su se utkala u svakodnevni život kao norme. Bumeri su očekivali poštovanje od mlađih generacija, a generacija iks se u velikoj meri toga pridržavala. Generacija iks je naučila da drži jezik za zubima jer im je to olakšavalo život. To ostavlja dve generacije - bumerse i generaciju iks, koji su navikli na ideju da moraju da vredno i marljivo izvršavaju svoje obaveze a upravo oni treba da upravljaju dvema novim generacijama, milenijalcima i generacijom zed, koji žele nešto drugo", dodaje Šo.

Istraživanja pokazuju da će se početnici u poslu manje čuti u kancelariji, odnosno na radnom mestu, nego njihove kolege sa dužim stažom - i čak i kada dignu glas, njihove ideje se pripisuju drugima.

Ipak, ova praksa može biti posebno problematična za grupe koje su već marginalizovane; istraživanje je identifikovalo sličan fenomen za ljude koji se ističu u kancelariji, bilo zbog starosti, rase, etničke pripadnosti, pola, seksualnog opredeljenja ili bilo kojeg drugog razloga. Ovo je sve veći izazov jer će u SAD radnici generacije zed biti najraznovrsnija kohorta do sada.

Neprijatna razlika, neprijatni razgovori...

Međutim, nije svaki menadžer jednostavno nespreman da čuje šta mlađi radnici imaju da kažu ili prigovore.

Osim toga, nekim starijim menadžerima jednostavno nije prijatno da se bave pitanjima koja mladi radnici žele da donesu na radno mesto, zbog generacijskih razlika.

Pošto generacija iks i bejbi-bumeri imaju tendenciju da ostave privatne probleme kod kuće, a generacija zed više prenosi svoje stavove i emocije na radno mesto, ovo neslaganje može biti neprijatno, pa čak i izazovno za starije generacije.

„Izražavanje emocija na radnom mestu, umesto distanciranosti je velika promena. Veće izražavanje emocija je ponekad više nego što smo očekivali, a neki menadžeri ne znaju kako da se nose sa tim", kaže Šo.

Mlađi radnici možda neće moći da se zalažu za sebe na način na koji bi želeli - ili kao što to mogu starije kolege - ali mogu pronaći saveznike koji će pomoći.

Kildaf sugeriše da se oni mogu čuti bez potrebe da za to prvo „plate", odnosno da zasluže „društveni kapital".

Ovaj društveni kapital je „signal reputacije, odnosno ukazuje na to da treba verovati nečijim idejama, jer su oni koji ih imaju - na radnom mestu dugo. Ipak, mladi koji počinju karijeru, ne moraju biti sami u iznošenju svojih ideja, tako da mogu podršku potražiti upravo od starijih generacija.

Kildaf takođe kaže kako se programi poput obrnutog mentorstva šire, i da mlađe generacije možda dobijaju „pozornicu za svoj glas".

Dvosmerni razgovor ne samo da može biti prijatniji za starije menadžere, već na kraju može da obezbedi i „produktivno partnerstvo" za obe strane, gde mladi radnici mogu da govore dok „stariji radnici nude mentorstvo u smislu načina organizacije i pomoći", dodaje Kildaf.

Menadžeri bi zato trebalo da izgrade bezbedno okruženje u kome se zaposleni osećaju tako da mogu da postavljaju pitanja, da postavljaju zahteve i nude ideje. Oni bi mogli i da pruže primer, tako što bi prvi počeli sa takvim ponašanjem.

Ako kompanije to mogu, i one imaju koristi: izbegavaju da frustrirane mlađe generacije prelaze kod drugog poslodavca, naročito imajući u vidu da svaki zaposleni „skupo košta", zbog regrutovanja, pruženih obuka ,mentorstva... Takođe, neprihvatanjem manira novih generacija - moguće je ugušiti kreativne ideje i inovacije.

Stručnjaci kažu da će prava promena doći kako milenijalci budu unapređivani na više rukovodeće pozicije, i kako generacija zed bude dalje ulazila na radna mesta.