Kaizen – poslovna strategija budućnosti, stara koliko i čovečanstvo

Masaki Imai, veliki guru kaizena, uočio je da čak i u Japanu postoje kompanije koje su osuđene na stagniranje i pored toga što su blizu napretka, dok postoje kompanije van Japana koje su svoju poslovnu strategiju usmerile na promene i kontinuirani napredak, što potvrđuju i njihovi rezultati.

Vodeća konsalting kuća, Tekor Konsalting (Tecor Consulting), omogućava kompanijama da primenom kaizen principa postignu bolje poslovne rezultate i bolju poziciju na tržištu.

Često se kaizen tumači kao set alata za proizvodnju, pa takvo tumačenje dovodi do neuspeha u njegovoj primeni. Ključ za uspeh u uspostavljanju kulture promena na bolje (kaizen - promena na bolje) je spoznaja da kaizen ne predstavlja set alata već poslovnu (i životnu) filozofiju koja se može uspešno primeniti jedino onda kada je utkana u celokupnu korporativnu kulturu i strategiju. Kaizen je menadžment pristup.

Uspostavljanje kaizena za poslovnu strategiju treba da omogući kontinuiran napredak cele kompanije u koju su uključeni svi zaposleni, rešavanje problema na što efikasniji način i omogućavanje zaposlenima da rade pametnije, a ne više.

Jedna od čestih grešaka sa kojima se u svakodnevnom radu susrećemo je ulazak kompanija u „režim obrnutog inženjeringa“ u kojem se kopiraju rešenja drugih kompanija ili „implementiraju kaizen alati“ na način na koji je to Tojota uradila.

Svi alati koji se nalaze pod kaizen kišobranom predstavljaju principe, odnosno smernice, kojima možemo doći do unapređenja. Prateći principe, svaki od kaizen alata treba razvijati po meri kompanije, pronalaziti najbolja rešenja i uključiti zaposlene u ovaj razvoj.

To je jedini način da se promene uspostavljene po tim principima i održe. Najbolji primer neuspeha se ogleda kroz mnogobrojne pokušaje kompanija da impelementiraju 5S alat za uređenje radnog prostora kopiranjem tuđih rešenja. Kaizen strategija zahteva predanost i vreme, te nije pravi izbor za kompanije koje žele da „skockaju“ poslovanje za nekoliko meseci.

Budućnost tržišta pred nas nameće zahtev što manjih troškova i što veće fleksibilnosti koje kaizenom možemo postići. Samo formiranje kaizen/lin odeljenja nam neće doneti napredak niti se možemo osloniti na to da će jedno odeljenje unaprediti ceo sistem.

Ako želimo uspeh na kaizen putu, nakon usvajanja ove strategije na nivou top menadžmenta ona se mora spustiti do svih nivoa i tu ključnu ulogu igra srednji menadžment koji je najvrednija spona sa radnicima.

Isključivanje srednjeg menadžmenta iz operativnih poslova i usmeravanje njihovog posla na unapređivanje i vođenje, uz kontinuiranu podršku kaizen/lin odeljenja u formi metodologija i obuka, može dovesti do unapređenja celog sistema ako se sprovodi svakodnevno i na svim radnim mestima.

Ključ uspeha je ulaganje u ljude koji ove promene treba da iznesu. Stručnjaci tvrde da mate dve opcije - da ulažete u njih, u strahu da će otići ili da u njih ne ulažete, a da oni ostaju u vašoj kompaniji. Započnite promene na bolje malim koracima i krenite od sebe.