Strukturno rešavanje problema u kompaniji - rešava ih, ali i sprečava

Stručnjaci Tekor Konsalting kompanije (Tecor Consulting) kažu da ipak sve može da se drži pod kontrolom i da se problem reši na način koji omogućava da se nikada više ne ponovi -zahvaljujući odličnim Lin alatima. Jedan od njih je „Struktrno rešavanje problema“ (Structured Problem Solving).

Koliko često se rešavanje problema pretvori u višestruko otklanjanje posledica? Svako ponovno javljanje ukazuje na to da sam problem nije rešen, tj. da nije otklonjen pravi uzrok problema.

Ovakav način prividnog rešavanja problema sa sobom donosi veliki broj radnih sati, dodatne troškove i izazove u uspostavljanju stabilnih procesa.

Najbolje svetske prakse vremenom su iznedrile jednostavnu metodologiju za strukturno rešavanje problema koja na sistematičan način vodi do pronalaženja uzroka, njegovog otklanjanja i horizontalnog širenja dobre prakse kroz celu organizaciju kako se problem ne bi pojavio na drugim mestima.

U različitim granama industrije su se ustalili mnogobrojni formati strukturnog rešavanja problema kao što su 8D Report i A3 Report, ali se svi oni oslanjaju na „Toyota Business practice“ i „PDCA ciklus“.

Tojota je kao kolevka mnogih Kaizen/Lin alata (5S, SMED, TPM...) stavila fokus na proces i eliminaciju rasipanja iz njega.

Moguće je osigurati sistematičan način rešavanja svih problema ako se poštuju pravila.

1. Formiranje tima

Formiranjem multidisciplinarnog tima koji će problem posmatrati iz različitih uglova i koji poseduje potrebna znanja za njegovo rešavanje. Problem se rešava u Gembi, a ne u kancelariji.

2. Opis problema odgovaranjem na pitanja

Šta je problem?
Kada je nastao/uočen?
Ko je uočio problem? Gde je problem uočen?
Zašto je to problem?
Kako se problem ispoljio?
Koliko nas problem košta?

3. Dekompozicija problema i akcije za suzbijanje požara

Obavezno je izvršavanje dekompozicije većih problema. Prvo se rešavaju oni problemi koji imaju najveći uticaj. Preduzimanje akcija za suzbijanje širenja posledica problema i zaštite korisnika se podrazumevaju.

4. „Rootcause“ analiza

Identifikovanje potencijalnih uzroka problema upotrebom Ishikawa dijagrama. Metodom n/3 određuju se primarni uzroci i izvršava detaljna analiza metodom 5WHY.

5. Definisanje korektivnih mera

Definisanje mera koje će eliminisati uzrok problema, a ne posledice. Pri definisanju korektivnih mera primarni faktor koji treba analizirati je uticaj na uzrok problema, sekundarni je napor za izvođenje mere, a tercijarni cena sprovođenja.

6. Validacija korektivnih mera

Uraditi proveru da li su implementirane korektivne mere postigle željeni cilj. U slučaju da mere ne daju željene rezultate ponovo zavrteti PDCA točak. Kada se postignu željeni rezultati dobra praksa postaje standard.

7. Definisanje preventivnih mera

Definisanje unapređenja u sistemima i procesima treba da spreče ponovni nastanak problema. Preporuka je implementiranje Poka Joke i rad na vizuelizaciji u Gembi.

8. Naučene lekcije i nagrađivanje tima

Stečena znanja i dobru praksu treba proširivati horizontalno duž cele organizacije kako bi se sprečio nastanak istog problema na drugim mestima. Uvek tim treba nagraditi i proslaviti uspeh.